En 2030, l’Afrique devrait compter 20 millions d’étudiants. Soit donc une croissance de 250% au regard des 8 millions actuels. Pourtant, malgré le nombre croissant de diplômés, la qualité des formations dispensées par le secteur public ne répond pas toujours aux besoins du marché. Par exemple, moins d’un étudiant sur trois parvient à s’insérer professionnellement dans son pays d’origine, et ce malgré des métiers en tension. C’est donc sur le volet de l’employabilité que ces jeunes diplômés se trouvent souvent le moins compétitifs.
C’est pourquoi nombre d’entre eux choisissent de poursuivre leur cursus universitaire en Occident, quitte à y débuter leur vie professionnelle. Ainsi, d’après la Conférence des Grandes Ecoles (CGE), l’Afrique est le second continent d’origine des étudiants étrangers fréquentant les grandes écoles françaises, avec une croissance de 130% de jeunes africains accueillis sur leurs bancs pour la seule période 2004 – 2016.
Des formations délocalisées
Face à son besoin croissant en formation, l’Afrique francophone accueille ainsi sur son sol de plus en plus d’écoles étrangères, et ce via des campus délocalisés au sein d’établissements locaux et partenaires. Ces dernières accompagnent leurs homologues africains dans la structuration de leurs offres de formation, tout en permettant une montée en compétences à de jeunes étudiants qui n’auraient pas forcément les moyens d’étudier à l’étranger. C’est ce que l’on appelle la co-diplomation, comme en témoigne Richard Ginioux, directeur de l’Ecole de Savignac, affiliée à la Chambre de Commerce et d’Industrie de Dordogne, partenaire de Thelma Business School au Sénégal, émanation de la BEM Dakar, anciennement groupe Sup de Co Bordeaux.
« La co-diplomation, pour une école française comme la nôtre, présente d’abord un intérêt stratégique : il s’agit d’accompagner nos partenaires africains qui souhaitent pouvoir recruter des jeunes diplômés avec une formation alignée sur des standards internationaux. Mais il s’agit aussi d’un intérêt commercial, car nous nous implantons dans une région du monde en pleine émergence, à forte croissance et à forte démographie, via des partenariats équilibrés et gagnants-gagnants. Enfin, nous contribuons à la diversité culturelle et ethnique dans un marché qui se mondialise et ce pour des employeurs déjà panafricains. »
Capitaliser sur l’humain
Si les 271 accords internationaux concernent majoritairement des structures africaines et françaises, la co-diplomation s’entend aussi d’un point de vue sous-régional, et ce afin d’accompagner les besoins en mobilité au sein même de la zone. C’est notamment le cas du Sénégal, du Cameroun, de la Côte d’Ivoire, de l’Afrique du Sud, du Ghana ou encore du Gabon, qui font figure de pionniers en proposant des certifications valables bilatéralement dans certaines écoles.
Ces Etats s’inscrivent ainsi dans la droite ligne des recommandations de la Banque Africaine de Développement (BAD), qui par la voix de son Président, Akinwumi Adesina, appelle les gouvernements africains à « investir dans le capital humain, en particulier dans le développement des compétences des jeunes, afin de faciliter la transition vers des secteurs modernes à haute productivité ». Pour Richard Ginioux, le succès de ce type de dispositif tient donc à un double engagement : savoir délivrer des cursus internationaux et valoriser les spécificités locales, tout en remettant le futur diplômé au cœur de son cursus.
« Quel que soit le campus où l’étudiant est intégré, les co-diplomations priorisent des formations interculturelles et internationales. Chaque étudiant reçoit la même certification pour garantir la qualité de son cursus, avec 90% des enseignements qui restent communs aux deux établissements partenaires, et 10% qui sont adaptés aux spécificités locales du territoire. »
Développer les talents
Outre la qualité des formations initiales, les enjeux managériaux du continent passent aussi par le développement de ses talents et par sa capacité à les retenir. Il s’agit donc pour les acteurs économiques de mieux s’engager, en prenant en compte tant les spécificités du terrain que les aspirations des collaborateurs.
C’est par exemple le cas de PwC France, qui a lancé dès juin 2000 la « PwC Academy » pour le développement personnel et professionnel du personnel. Aujourd’hui, le groupe souhaite développer la même initiative en zone subsaharienne, sous l’impulsion de sa directrice régionale Nadine Tinen, en déclinant un service similaire pour la région. Autre exemple ? La fondation AfricaFrance, créée en 2013 par son président, le franco-béninois Lionel Zinsou. Dissoute en Septembre 2018, elle avait pour sa part lancé l’emblématique programme Young Leaders, dont l’objectif était de détecter les futurs leaders africains et français « en les réunissant dans une même communauté, en les accompagnant dans le développement de leurs compétences, et en assurant ainsi la croissance durable et inclusive de l’Afrique ». Pour Richard Ginioux, ces quelques modèles peuvent servir d’inspiration aux entreprises subsahariennes, afin d’augmenter leur attractivité et les aider in fine à retenir les talents au sein de leurs équipes.
« Retenir les talents en Afrique est une vraie question pour le développement du continent. Nous préconisons aux responsables RH d’offrir avant tout une rémunération adéquate et attractive. Mais ce n’est pas suffisant, il faut aussi proposer une vraie évolution de carrière, avec des formations continues dans l’entreprise, un accès à de nouveaux diplômes et un réel accompagnement à la montée en compétences. Voici donc les trois impératifs prioritaires au développement des talents : valoriser les profils, rémunérer correctement et ouvrir à des perspectives. »
S’appuyer sur les diasporas
Avec 60 milliards de dollars injectés sur le continent en 2017, selon le Fonds International de Développement Agricole (FIDA), dont 33 milliards de dollars pour l’Afrique subsaharienne, la diaspora joue un rôle fondamental au développement de l’Afrique. La tendance est d’ailleurs aux investissements professionnels et à la création d’entreprises, tels que les pratiquent déjà les membres du Club Efficience, un think tank français créé en 2008 et qui regroupe près de 530 cadres, chefs d’entreprise, et leaders d’opinions issus de la diaspora africaine.
Mais la nouveauté réside dans l’émergence de nouvelles formes de mobilité et d’engagement autour des dîtes diasporas. De nombreux jeunes cadres reviennent en effet en Afrique pour y développer sur place leurs propres activités, et ce après avoir grandi et été formés en Europe. C’est ce que l’on appelle les « repats », un réseau de collaborateurs à la double culture et qui savent, mieux que quiconque, créer des ponts entre l’Afrique émergente et l’Occident. Souvent plus qualifiés que les travailleurs locaux, ils sont intégrés à des équipes panafricaines qui doivent adapter leur management à de nouvelles exigences interculturelles.
« La diaspora fait partie de nos meilleurs relais. Nombre de nos anciens étudiants ont choisi d’aller travailler en Afrique. Ces repats deviennent rapidement de vrais conseillers pour tisser des liens entre nos deux continents, car ils savent mobiliser leurs réseaux pour les futurs diplômés. Mais ce public appelle à un management interculturel réussi… Comment ? En augmentant la sensibilité humaine de l’entreprise, en acceptant qu’il y ait d’autres croyances et d’autres méthodes, en comprenant et en valorisant de nouvelles façons de travailler. »
Pour favoriser ce processus d’intégration, l’Organisation internationale pour les migrations (OIM) milite ainsi pour plusieurs initiatives, parmi lesquelles la promotion auprès des gouvernements de mesures incitatives et d’ordre matériel. En parallèle, le programme « Migrations pour le développement en Afrique » (MIDA), également initié par l’OIM, dès 2001 à Libreville, cible les cadres de la diaspora afin qu’ils contribuent au développement de leur pays d’origine dans le cadre de retour temporaire ou de longue durée. Autre exemple en France, avec le DiafrikInvest, organisé par l'Agence de l'Entrepreneuriat en Méditerranée, et qui a pour but de relancer la mobilisation des talents et des investisseurs parmi la diaspora qui entreprend.
Un management interculturel
Enfin, pour accompagner les fonctions RH dans leurs nouvelles problématiques interculturelles, il existe aujourd’hui des plateformes de recrutement spécialement destinées à l’Afrique. CA Global fait partie des cabinets leaders dans ce domaine, avec une présence sur tout le continent, dans des secteurs d’activité variés. Et si le phénomène des travailleurs mobiles n’est pas encore chiffré, « de nombreuses entreprises s’appuient déjà sur un flux constant de candidats expatriés, repats ou en mobilité pour répondre aux besoins immédiats en postes qualifiés », indique le cabinet de recrutement.
Les managers sont donc contraints, face aux déficits de profils employables, de repenser leurs process de recrutement au-delà de la simple question, pourtant centrale, de la qualité des formations initiales. Pour bâtir les meilleures équipes, les meilleures entreprises seront celles en mesure d’augmenter leur attractivité, de s’engager sur le développement de carrière et d’aider à la mobilité des talents. Autant d’aspects à prendre en compte pour optimiser les fonctions RH subsahariennes, qui, comme le rappelle Richard Ginioux, devront plus que jamais prendre en compte la diversité de leurs collaborateurs dans un univers professionnel résolument panafricain.
« Une fonction RH en situation multiculturelle doit se poser toujours les bonnes questions… par exemple, quelles sont les spécificités de mon environnement ? Exerçons-nous dans une société hiérarchisée, collaborative, collectiviste, directive ? Ou encore, quel est le poids dans les habitudes de travail de mon collaborateur de ses coutumes, de ses traditions, ou de sa religion ? Pour résumer : il faut se concentrer sur un management qui déconstruit les stéréotypes et qui accueille les différences, seule garantie pour le futur talent à un environnement de travail durable et attractif. »
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